Bullshit Redundanzen im Daily Business

Wenn der Tag lang ist, ist auch viel Zeit für Meetings, währenddessen die Liste der Pressemitteilungen, Artikelangebote und Einladungen zu Medien-Events und Konferenzen ins Unermessliche wächst. Allein schon durch die Unmenge an Informationen und Material neige ich zur Überforderung. Erschwerend kommt hinzu, dass ich meist gar nicht verstehe, worum es geht. Offensichtlich spreche ich eine andere Sprache.

In einer Einladung werden mir beispielsweise Keynotes von höchst ausgewiesenen Referenten versprochen. Ausgewiesen worin? Oder müsste es heissen wohin? Ich weiss es nicht, ist leider nicht meine Kernkompetenz. In der nächsten Mitteilung ist die Rede von Hürden, die es zu überspringen gilt. Ich würde die Nachricht gerne an die Sportredaktion weiterleiten. Wenn wir eine hätten.

Und während ich dem Chef ein Update – Aufgewärmtes von der letzten Sitzung, an das er sich nicht mehr erinnert – gebe, werde ich im darauffolgenden Gespräch um Commitment gebeten. Proaktiv, versteht sich. Weil ich aber nicht genau weiss, was das ist und was ich dafür tun muss, setze ich das Topic erst einmal auf die Watchlist. Etwas im Auge behalten ist immer gut, da bin ich für den Notfall vorbereitet, wofür auch immer.

Inzwischen kommt ein Praxisbericht reingeflattert, bei dem es um ein Rollout geht. Mich überkommt das dringende Verlangen, mich ebenfalls ein- oder auszurollen. Gleich vor Ort auf dem Teppich. Und während ich so als ungenutzte Human Resource daliege, werden Projekte getrieben, und ich frage mich: wohin eigentlich? Auf die Alm? Zwischendurch verlangt ein Manager von mir, der Untergebenen, nach einem Input. Er seinerseits gibt natürlich ausschliesslich Feedback. Auch wenn er dafür keine Liability übernimmt.

Es ist Zeit für eine Change, Management! denn irgendwie läuft es ein bisschen suboptimal. Wir bräuchten dringend ein Briefing, eine Status-Quo-Analyse oder eine Mediation, durch einen Troubleshooter oder besser noch eine extra eingerichtete Task Force, für die Challenge eines Assessments, Upgrades oder Relaunches. Sonst wird das nichts mit dem Turnaround und dem Benchmarking und es folgt unweigerlich das Downsizing.

Also raus aus der Comfort zone, wir müssen Out of the Box denken, innovativ brainstormen, wir brauchen Results, Success und Revenue! Und Transparenz. Genau, ich werde jetzt ISOCE (Internal Strategy Officer of Creative Exploitation). Da werden soft skills zu hard facts, macht euch auf was gefasst!

Outplacement der Chefetage wäre manchmal nicht das Verkehrteste, denke ich mir gerade, doch da streikt auch schon die IT. Ich muss ein Ticket lösen, obwohl kein Zug kommt, immer soll ich was auf dem Radar haben, selbst wenn die Flugbegleiter streiken, ich soll Gas geben und alle Kollegen abholen (wo?, warum?), immer will einer jemanden ins Boot oder an Bord holen, obwohl kein Gewässer in Sicht ist, nicht mal, wenn man aus dem Zeitfenster schaut. Und wer zum Teufel rudert eigentlich?

Das ist doch alles nicht skalierbar, verdammt! Es wäre nett, wenn Sie mir diese Fragen, auf Redundanzen verzichtend, zeitnah, ich meine asap, also sofort! beantworten würden. Its time to go2market!

(Ersterscheinung in Computerworld vom 18.11.2016)